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在畴前的30年里，日本的餐饮行业发展与东谈主均年收入的变化密切相干。

从80年代运行，餐饮行业的限制对通盘这个词收入水平的波动较为明锐。关联词，从90年代末运行，颠倒是疫情之后，行业全体呈现彰着的阑珊趋势。

从连锁化到集合化，日本餐饮行业经验了一系列变革。CR100从1981年的10.5%上升至2011年的23.2%，其中CR10从2000年的4%增长至2020年的13%，娇傲出向头部企业荟萃的趋势。

企业在不同的外部环境中靠近不同的挑战。当外部环境处于增持久时，企业存眷若何彭胀开店（和咫尺的中国情况肖似）；而在外部环境处于熟谙期时，成本上升和花费者购买力下跌成为主要问题。

此外，日本的花费税政策也对餐饮行业产生了影响，导致商品和服务价钱浩荡上升10%。餐饮业对价钱变化相等明锐，面对税率上升，企业不得不运行探求降本增效的方法。

自2000年以来，降本增效成为餐饮企业的要紧策略。同期，餐饮行业正在发生浓烈的变化。一方面，大鱼吃小鱼、强强蚁集等企业间的并购活动时有发生；新的业态也在不停潜入，举例日本版的“滴灌通”，名为venture link。它鼓励了连锁餐饮业向更细分的看法发展，收效打造了二十多个连锁品牌，并将其中10家品牌推向了上市。

另一方面，花费倾向发生了很大的变化。花费者一年中出门就餐的比例一皆下跌，近几年可能也曾跌破了30%，零卖化的鲜食取代了部分出门就餐的需求。

此外，日本餐饮业还靠近着一个主要问题——尽管限制稠密，但利润率很低。经济通缩时，企业不敢加价，只可降价，但成本却在上升，包括水电费、东谈主工劳务、房钱和食材等都在增多。尤其日元汇率的贬值给日本企业带来很大的挑战。不敢加价但成本上升的双重压力下，日本餐饮企业的利润率都相等低。

举例，萨莉亚诚然看似收效，但骨子上连年来的利润主要来自中国市集，2023年度中国市集基本孝顺了通盘利润。

此外，一些日本餐饮企业尽管利润粗浅，但仍然不详保管运营，也主淌若因为它们不详享受到极低的资金成本。当资金成本填塞低时，即使企业莫得显赫利润，也不详依靠低利率贷款保管运营，因为资金险些是无成本的，银行也有贷款出去的压力。

在这样的市集环境下，餐饮企业不得不重新想考这样几个问题：

率先，企业在花费者口袋缩紧，但成本上升的环境下该若何生活？第二，日本餐饮业还靠近着哪些“猜度以外”的竞争？第三，若何作念出相反化更动？第四，哪些事件会改变行业的市集花式？哪些坑需要逃匿？

高性价比是畴昔的基本才气

2002年，麦当劳在日本开启了价钱战，推行了往常全部半价的策略。这一策略将中枢单品价钱减半，举例汉堡包从130日元降至65日元，颠倒于是麦当劳把中国塔斯汀的生意给作念了。

麦当劳的廉价策略从2002年运行，至少捏续到了2008年，尽管后续有所治愈，但长期保捏了廉价常态化。这一策略激发了日本餐饮行业的全面价钱战。

继麦当劳之后，牛肉饭行业也加入了价钱战。1996年，牛肉饭的价钱唐突是400日元（按那时汇率约30元东谈主民币）。其后主要的牛肉饭品牌运行插足捏续的价钱竞争环境，这些品牌在价钱上相等明锐，长期保捏一致，莫得东谈主敢提高价钱。价钱竞争相等浓烈，以至细化到每10日元（几毛钱），花费者可能会因为这几毛钱的相反而选拔不同的店。在两年的时分里，牛肉饭的价钱从400日元降至290日元，降幅达到30%至40%。

在日本餐饮业中，东谈主工成本比例较高，唐突在20%至25%之间，高于中国餐饮业的相应比例。为了限定成本，企业通常通过治愈门伴计工数量和提高兼职工的占比来进行优化。

萨莉亚是限定成本方面作念得最佳的企业，其中枢性情是捏续进行供应链和门店的双向校正。一方面进步定制化水平，另一方面优化门店操作运营，以提高后果。

以萨利亚的意大利面为例，从干面、冷冻意面到预制意大利面，不停抑止加工时分和操作才气，同期减少了开拓需求，为餐桌腾出了更多空间。

在日常运营中，萨莉亚相等存眷小时东谈主效，即每个职工每个小时对门店总销售的孝顺，这是餐饮业当作东谈主力密集型行业的一个要紧存眷点。举例，萨莉亚对拖地这样的日常清洁责任也有定制化的用具和经由，以确保后果最大化。通过定制的拖布和明确的清洁端正，萨莉亚旨在减少职工的工作时分，提高门店运营后果。

在供应链端，为了进一步限定成本，萨莉亚在澳大利亚诞生了我方的工场，坐褥肉酱和焗饭，并将其冷冻后运输到门店进行解冻和加工。这种作念法诞生了肖似零卖商的垂直供应链。

萨莉亚还进行了新品种的开发，举例，他们培植的西红柿植株高度只好平凡西红柿的一半，这减少了农民在收货上的责任量和时分。这些细节的积蓄使得萨莉亚不详达成高后果，何况公司诞生了多个中央厨房和工场，以支捏其供应链和坐褥需求。

零卖化鲜食的侵蚀

除了餐饮同业间的价钱内卷，鲜食化和零卖化也在进一步侵蚀餐饮企业。售卖鲜食的便利店，也曾成为餐饮渠谈最大的竞争敌手之一。

在日本，不同地区的便利店提供的食物在滋味和品性上都有所不同，且便利店的上新速率可能比一些餐饮企业还要快，也曾达到了高度竞争的阶段。以7-11为例，它在日本有唐突70%的SKU是针对特定区域的，而30%是宇宙通用的，不详作念到高度的区域适配。

从全体限制来看，日本预制菜市集限制超7000亿东谈主民币，但其中大部分都是以渠谈型为主，便利店、超市等门店预制类食物杰出了3000亿。

跟着便利店、超市等零卖渠谈的鲜食供给越来越丰富，日本的“中食”花费也在日新月异。

日本的实体餐饮花费场景常常被分为三个主要类别：外食（出门就餐）、内食（在家烹调）、中食（购买后在家或办公室食用，介于外食和内食之间）。在只身家庭中，中食的支拨占比约为20%，在两东谈主以上的家庭中占比为15%，这标明中食在日本食物花费中占有颠倒大的比例。

在供需两头，“中食”的兴起自有其势必性。

一方面，从需求端来看，日本平均家庭限制在减轻，早年平均家庭东谈主数为3.8东谈主，当今只好2.39。家庭的袖珍化促进了预制菜市集的增长，这颠倒于家庭将烹调任务外包给了专科服务。在日本只身家庭的比例达到了35%，这一稠密的东谈主群组成了预制菜需求的主要部分。

颠倒是白领阶级，在经济不景气时，他们的生活形状发生了很大的变化。统计数据标明，白领东谈主群的平均午餐支拨从700降到了500日元，平均午餐时分也大幅度抑止，从33分钟减少至21分钟。许多花费者选拔不在餐厅用餐，而是寻找更快捷、成本更低的午餐处分决议，行业也必须适合这种变化。

另一方面，在供给端，预制菜在日本零卖企业中是一个毛利更高的边界，因此许多企业都在积极发展预制菜业务。对于超市和便利店来说，预制菜是要紧的收入和利润来源。在日本，预制菜可能占便利店收入的10%，并孝顺了15%的利润。日配食物，即每天配送的食物，在销售中占有相等高的比例，达到了33.5%。

预制化趋势下的相反化

诚然日本冷冻食物和预制菜相等发达，但过度依赖预制菜可能导致枯竭相反化，从而影响利润和增长。企业需要在尺度化的基础上更动，这才是日本餐饮业20年来最要紧的一个课题。

那么，在预制化趋势下，餐饮业要若何保捏相反化呢？有两个例子值得存眷。

一个是东利多集团，其子品牌“丸龟制面”从2002年运行开店，20年间收入达到116亿东谈主民币。在日本，由于枯竭资金杠杆和成本投资，开店常常需要使用自有资金，因此这样的增长速率相等快。该公司市值达到156亿东谈主民币，市盈率高达60倍。

东利多企业的收效部分归功于其主打品牌“丸龟制面”，领有833家直营店，以提供极新、现制的乌冬面为特色。这种强调食物极新度和现场制作的策略，使其在预制化趋势中保捏了相反化和竞争力。

该企业之是以收效，是因为它在日本乌冬面市集中创建了一个大型连锁品牌。在日本，乌冬面是一个高频且快速花费的单品，日本东谈主平均每周就会吃一次乌冬面，每次用餐时分唐突为5分钟。

乌冬面市集限制达1万亿日元，但连锁化率仅为15-20%。但东利多集团在连锁乌冬面品牌中就能占有60-70%的市集份额。

这家公司在日本以高性价比著称，提供的乌冬面既经济实惠又极新现制。花费者不错以20多块钱的价钱享受到一碗乌冬面，若破耗三四十块钱，则不错得到乌冬面加配菜，是一个日本餐饮内部具有相等高性价比的一个单品，为花费者提供了更好的就餐体验。

该企业的另一个性情是其极高的后果：花费者从点单到取单结账通盘这个词过程唐突18秒。这种高后果使得在岑岭时段不详快速招待大都主顾，新店30分钟内能招待75位来宾，老店30分钟则能招待100位，娇傲出极高的糊涂量。门店常常设有50至60个座位，花费者在这里用餐速率较快。

重叠其现制的性情，让花费者嗅觉到他们所享用的不是预制菜，而是有匠东谈主在眼前现作念的极新面食。这来源于公司对后台东谈主员培训的青睐，诞生了一套称为“面职东谈主”的面食师父体系，通过磨真金不怕火和激励机制来进步一线职工的专科技艺。

日本企业的治理成本较低，部分原因在于其职工中有80%是兼职东谈主员，他们不详高效地完成餐品的制作，何况听从治理，这种模式组成了企业的中枢竞争力之一。

公司还有一个中枢变装是“面匠大家”，他们通过各式形状不停培训一线职工。面食制作具有一定的难度，因为它需要字据天气、湿度、气压和环境等不同成分进行治愈，以确保面条的质料和口感。这种对细节的存眷和对职工技艺的捏续进步，是企业收效的关键成分。

面对竞争敌手的挑战，如“花丸乌冬”通过诞生工业工场，达成了快速增长，并在价钱上比“丸龟制面”低廉100日元，唐突颠倒于5-7元东谈主民币。尽管价钱较低，但数据娇傲，花费者更惬心为有价值感的餐食支付更多，比如多花5块钱以赢得更好的用餐体验。

2023年“花丸乌冬”领有444家店铺，而“丸龟制面”有830家店铺，两者在店铺数量和单店产出上有显赫相反，其中“丸龟制面”的单店月产出为50万东谈主民币，而“花丸乌冬”为27万东谈主民币。

在预制化趋势下，非预制化的策略骨子上是企业达成相反化的中枢技艺。举例，“丸龟制面”通过提供高性价比的乌冬面，达成了较高的毛利率，好的店铺毛利率可达50%，净利润率唐突为40%。

在中国，许多面馆都我方进行面条的发酵和手工制作。举例马记永面馆。马记永强调我方在门店内进行面条的现场制作，通过灵通式厨房让花费者看到制作过程，以此宣传其特色。

另一个例子是Mos Burger，这是一个日本原土的中高端汉堡品牌，领有1700家直营店，年收入约40亿。

它的性情是门店都进行现制，预制化进程低于麦当劳，以此给花费者一定的品性感，定位比麦当劳高端，价钱越过20%。

在90年代，Mos Burger靠近发展瓶颈，仅依靠现场制作这一性情，后果较低且可能无法缓和花费者需求，于是其进行了要紧策略治愈，强调健康，将有机蔬菜当作计策性食材，通盘这个词logo也改成绿色，以此为我方坐褥的汉堡包创造澄莹的性情。企业与上游农场诞生了壮健的和解关系，进行有机生态培植。每家门店都会明确见告花费者今日所用的蔬菜的来源，通过这种形状向花费者传达其居品的价值和品性。

在日本，有机蔬菜的价钱常常比非有机蔬菜越过30%。这不单是是因为有机培植，还波及到运输过程中的环境限定，如从产地通过冷链运输到门店，确保蔬菜的极新度。

Mos Burger通过使用有机蔬菜当作计策性食材来达成相反化。在日本餐饮行业，当预制菜成为了每家企业的基础才气之后，企业需要找到我方的计策食材来保管竞争上风。这亦然中国企业需要深入想考的问题。

巨东谈主也会犯错

在追赶降本增效的路上，日本餐饮企业也留住了许多惨痛的训导。以下为两个案例：

第一个是对于泉膳公司若何赶超吉野家的故事。泉膳的首创东谈主曾是吉野家的职工，由于对吉野家的发火，决定孤苦自主，建树了泉膳公司和食其家品牌。

泉膳超越吉野家的关键机会是2003年到2006年间，好意思国疯牛病爆发，导致日本掩饰入口好意思国牛肉。这对依赖好意思国牛肉的日本牛肉饭铺变成了巨大影响。在这个配景下，两家企业的决策整个不同。

吉野家公司主要使用好意思国牛肉，而且只消牛五花部位，但当年澳洲牛肉是整头牛售卖，为了凑皆牛五花，需要许多牛，市集供给受限；其次当年澳洲牛肉价钱更高，吉野家自身毛利（59.8%）就相比低，无法承受这样的成本进步；第三，澳洲牛是草饲的，滋味和谷饲的好意思国牛不不异，吉野家以为这个会影响到品牌形象。

概括探求，他们选拔下架牛肉饭，导致收入下滑10%，归天严重。为了支吾危急，吉野家转向其他居品，如并购乌冬面品牌花丸、推出猪肉饭和咖喱饭等新品。

泉膳的食其家则秉承了不同的策略。他们哄骗澳洲牛肉当作替代，并秉承了多品牌采购策略来分售整头牛，同期也能针对更多的东谈主群和场景；加之食其家自身的毛利率会更高（66.9%），在成本上升的情况下通过提高价钱和丰富居品线（比如浇头）来眩惑花费者；面对澳洲牛肉口味变化的情况，食其家决定治愈配方，用浇头隐匿不及。

是以食其家半年内就重新上架牛肉饭，在这时间由于市集上莫得牛肉饭的供给，食其家告成将牛肉饭的价钱从280日元涨到380日元。在吉野家还在放荡地寻找处分决议的时候，食其家也曾升起了，这便是泉膳超越吉野家的一个中枢节点。

从这个事件之后，泉膳进一步全面加强上游供应链治理：比如诞生了食物检测商议室，特意商议食材若何作念好意思味、若何作念不详改善口味等等；还有对于采购职权的下放以及安全机制等，从而达成了企业的转型和升级。

第二个故事是对于麦当劳。

麦当劳是日本历史上归天最大的餐饮企业。那时麦当劳在日本市集的收入从2008年的4000亿日元跌到2015年的1800亿日元，归天高达218亿日元（约10亿东谈主民币）。

开首，藤田将麦当劳引入日本，他那时的想维形状是以直营为主，选藏服务。2005年，麦当劳日本换帅，日本苹果公司的CEO原田泳幸跳槽到麦当劳，把好意思国式的想维体系带到日本，实行24小时贪图的运营策略，收入提高但利润未增。

日本麦当劳被条件提高利润，日本CEO不得不推行转换：率先扩大加盟比例，从7成直营3成加盟调遣成以加盟为主，将成本调遣给加盟商；

其次是减员增效，将麦当劳总部的职工都给到加盟商，从而大幅减少总部运营成本；

临了是降价拉新，举例给花费者发券促销，巨无霸从20元降价至12元，芝士汉堡从12元降价至6元，同期推出高毛利新品，提高翻台率。

这些转换短期内提高了麦当劳在日本的贪图推崇，但2014年麦当劳日本出现了食物安全问题，导致主顾流失，老职工下野，门店形象受损。

其实增长的背后隐匿了潜在的矛盾：为了提高加盟用度，日本麦当劳秉承坚强的相易形状，让直营店转为加盟店，出现了治理和相易问题。许多老职工对新的贪图策略发火，导致门店和供应链出现东谈主员流失。

实行24小时贪图和超廉价策略，眩惑了许多蓝本不是麦当劳策划主顾的用户，导致门店环境脏乱差，这使得有支付意愿的、不详带来毛利的中枢家庭用户流失，食物安全问题也随之潜入，加重了贪图矛盾。

麦当劳的利润率因此严重下跌。为了重建主顾信任，公司任命了新的CEO，她花了5年以上时分进行治愈。这些治愈包括改善与花费者的相易、诞生透明可溯源的供应链、诞生门店响应体系和翻新治理等，以规复麦当劳的贪图水平。

从以上两个案例不详看出，急于降价销售以及供应链风险掩饰冷落。即便在全球都追求低成本的环境下，性价比并非是独一的考量。

结语

对于中国餐饮企业而言，日本餐饮企业是一个很好的学习对象。但中国企业在商议和学习日本时，也存在以下四个局限性：

第一，日本供应链限制化门槛更高。日本的食物自给率为39%，即60%是入口的，40%国产，因此许多预制化的过程都来自中国或者东南亚，十分依赖全球化供应链。对于新兴企业，它的采购门槛会相比高，不像中国有这样大的生鲜供给来支捏连锁化餐饮。

第二，日本菜品数量较少和尺度化难度低。日本菜品中有几样大单品占生活中的比例高，如乌冬、咖喱、牛肉饭等，碳水类占相比高。这些菜品烹调方法还原难度低，限制化较为容易。

第三，基于文化相反，日本职工治理愈加容易。日本许多头部企业并莫得分成或奖金款式的职工激励，许多职工只是祈望赢得比现存责任稍高的工资，但不会因为枯竭激励而影响责任推崇。

临了，日本餐饮业莫得受到外卖的冲击。日本外卖的客单价约65块东谈主民币足下，且外卖价钱比堂食价钱显赫更贵。

总的来说，餐饮行业的复杂性掩饰小觑。它不同于其他行业，不是单一才气就能决定企业或行业的成败，是多种才气的概括体现。这个行业涵盖了服务业、零卖业和制造业的概括性性情。

如果将餐饮企业的发展比作马拉松比赛，那么选手不单是需要跑得快，更需要提神不可颠仆或跑错看法。一朝在关键时刻出现问题，就可能被竞争敌手拉开差距。

作家：启承营业札记